TXT电子书

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 干部文化 掌兵（第1页）

第六章干部文化：掌兵

banner"

>

如果一位华为人，在经过了中国区的工作磨砺，此后又主动调动到海外，在此基础上绩效也还不错，那么，这名华为人很可能就要被提拔了。

其实不仅是由中国区到海外，还有海外不同地区部之间的“换防”

，这样的履历也是被提拔的标准之一。

在华为内部，这样的“换防”

被称为“跨区域调动”

。

跨区域调动首先考验的是这名员工的适应能力，从中国到海外、在海外的不同地区部之间，这样的轮转对员工的适应能力要求还是蛮高的。

此外，在轮转的过程中，还可以检验该名员工的忠诚度。

比如，这名员工来到海外的目的到底是不是仅仅为了提高收入。

通过这种跨区域调动，潮**去之间，大家也就能非常清楚地看到谁是愿意扎根奋斗的人，谁是随波逐流的人。

当然，对于海外来讲，艰苦地区依然是提拔干部的热点地区。

艰苦地区比如前文讲到的西非，这样的地方正常情况下一名员工的常驻时间不会超过四年。

而四年之后，往往人的身体状况也非常差了。

不管是华为人还是其他中资公司的兄弟，在西非超过四年还从来没有得过疟疾的，几乎不存在。

正因为如此，西非的人员轮转也十分频繁，干部的去留当然也十分频繁。

如此一来，前面一名干部走了，他下面的骨干员工也就顺理成章地接过了前任的枪，也被提拔为干部。

所以，海外各代表处最容易出干部的就是西非。

当然，反过来说，像西欧和东北欧这样的地方，人员很容易“沉淀”

，而且很多不远万里调动各种关系过来“养老”

的干部扎堆，当然也不太容易出现年轻干部被快速提拔的现象。

不过，总体来说，华为的干部提拔，还是要以绩效优秀为基础的。

请关闭浏览器阅读模式后查看本章节，否则将出现无法翻页或章节内容丢失等现象。