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第三章 让每一步的代价更小1（第2页）

要使公司成长壮大，当然必须先投资。投资主要是设备投资，还有库存投资和个人投资，而开发投资以及近几年来兴起的海外投资也很活跃。投资活动还反映出公司资金盈余现象以及对生产技术的热心程度。

设备投资包括采购机器，设备现代化、合理化以及兴建工厂等。这种设备投资，一步走错就可能导致经营状况急剧恶化。一般在投资前要充分研究核算。由于设备投资而增加的经费，主要有设备本身以及维护修理等所需的经费，还有折旧费、利息和用于其他方面的费用。要根据这些开支计算出设备投资可增加多少销售额，再决定是否投资。

怎么筹集资金也是一个问题。一般是长期贷款或增加资本，但有时也利用短期贷款。有些经营好的公司，在短期贷款上采用票据兑现的办法支付。经营不好的公司，不能按自己的想法筹集长期资金，也就不得不使用一部分短期资金。后一种公司则可能招致资金冲击的危险，更增大经营恶化的可能性。执意进行设备投资，可销售额却没能按预想的那样提高，从而造成设备闲置，资金呆滞，于是那些资金不雄厚的公司，一下子就会面临倒闭的厄运。

2．检查有否出现巨额不良债权的可能性

如果你的公司，某一天突然出现意想不到的巨额不良债权，将怎么办呢?

有的公司可能顶得住这种突如其来的巨额债权，但也有的公司可能顶不住而马上倒闭。总之，公司的经营总是伴随着风险的，虽然今天经营得不错，谁也说不清明天是否还有保证。这种态势是公司经营面临的严峻的现实。

因此，经理必须关注这种态势，不要忘记风险，并尽可能地采取预防措施。即使春风得意，买卖兴旺，也决不能粗心大意，因为有时会发生连锁性的倒闭事件。

为防止巨额不良债权的出现，对每位客户都要规定信任限度，应控制不超过这一限度的债权。例如，决定A公司在五万元以内，B公司在三万元以内，则应经常检查是否在这一范围内。买卖本身就伴随着风险，无风险的买卖是不存在的，必须在充分调查客户的经营状况和财务内容的基础上，决定信任范围。

其次，是明确从客户那里究竟能买些什么东西。如果有可购买的东西，买方和卖方相抵结账则可减少风险，这种场合不是票据交换。也就是说，两个公司买和卖不是相互票据支付，而是实物相抵结账。如不这样做，而是以票据为凭，以后如拒付就不好办了。如果事先采用实物相抵的结账方式，就不存在拒付的问题了。

关于交易条件最好是现金买卖。如果不能用现金支付的，应尽量缩短结账期限。结账期限的确定非常重要。公司在筹措资金时，当然应尽量采用现金方式，但票据期限短，折扣费也相对少些，因此对公司是有利的。

为避免巨额不良债权的出现，一个公司的经理必须考虑如何分散风险。在销售上全依赖大客户是不行的，万一发生什么问题就很危险。因此，在任何情况下，依靠一家公司的销售比率应控制在30％以下，如有可能，应有计划地开展活动减少风险。当然，应按各公司的规模和个别情况而定，最安全的是一家公司的销售比控制在10％以下。

3。检查经费是否存在慢性增长的倾向

如果对经费的开支放任不管，费用就肯定要增加。经费的增加是在不知不觉中进行的，所以，经理随时都要注意，检查经费是否出现增长现象。究竟从哪里着手进行检查最好呢?首先要看经费的增长率是否高于销售额的增长率。如果经费增长率高于销售额的增长率，说明经费增长并未对销售额的增长作出实质性的贡献。如果这种状态一直持续下去，销售额越高，经费开支也越多，从而直接影响经营。如果出现这样的经费增长态势，就应检查经费开支内容，查清什么原因使经费开支不断增加，然后努力削减。

在经费的开支中也包括经费的浪费，浪费是经营的大敌，必须彻底消除。尤其是交际费等最容易出现浪费，本来只有一位客人，可主人却有三位作陪，甚至第二次第三次宴请，公私不分，像这类现象要经常进行检查，杜绝浪费。

最近特别显眼的是会议费。会议费名目繁多，好像很少有人认为这是一种浪费，所以，经理应果断作出决定，削减不必要的会议开支。

在经费中，有些费用如公共事业费，价格有时会自动上涨，有时通过交涉可能会下降。还有一旦决定下来无法更改的经费，例如每月支付给职工的定额工资是不能变的。电费单价虽然是固定的，但节约用电量可控制电费。有许多经费在某种程度上是可以控制的。通常称无法控制的经费为不可能管理的经费，可控制的经费为可能管理的经费。经费削减的重点是可能管理的经费。

上述例子中，经理特别应注意以下三项经费：（1）超出的经费（大于销售额、毛利润增长率的经费）：（2）浪费掉了的经费；（3）可能管理的经费。

总之，经费本身就有自我膨胀的性质，所以必须多多监督和检查。如果注意到这一点，就能很好地控制削减经费开支，而经营素质也一定能得到提高。

4．检查资产总额的变化

经理必须很好地注意查阅资金平衡表最末栏目填写的资产合计总额每年是如何变化的，若发现增长过多或资产膨胀，就应大加怀疑。

资产可分为流动资产、固定资产和延期资产，这里主要说一说检查流动资产的情况。在流动资产中，经理一定要确认的是欠贷款。销售额增加，当然欠货款也会随之增加，但问题是在这笔欠货款中是否含有不合理的欠货款项。尽管这些欠款几乎不能回收，但在欠货款中一旦混人不合理的欠贷款，则是虚假的资产膨胀。如果你是经理，应对本公司的欠货款规定一个月或三个月必须回收的大致目标，并且随时检查是否真正达到这一目标。

总之，经理必须对库存的压缩、不出现闲置机器及设备的投资等进行充分的考虑。资产膨胀会带来经营停滞，同时，资产的周转也会随之恶化，资产效率也会下降。因此，经理必须想办法使全部资产都运转起来，不发生资产膨胀化现象。

降低生产成本的技巧

1．发现潜在的过剩人员

许多企业都不同程度地存在潜在的过剩人员，从而增加生产成本。比如，两个人能做的工作却由三个人来承担。就会发生1／3的过剩人员的损失。同理，拥有100％能力的人，仅发挥50％的能力，则该人的50％能力就浪费了，这样，便发生了人事费的损失。因此，为降低生产成本，必须发现潜在的过剩人员并尽可能另行安排。

2．不要大量增加间接人员

所谓间接人员，即像事务人员、技术人员、销售人员或监督人员之类的人。在人事费用的损失之中，特别需要重视间接人员的大量增加。

在公司的效益趋好时，公司即喜欢大幅增加间接人员，而且间接人员开支增加的比例会超过生产增长的比例，从而导致公司生产成本上升，经济效益相对下降。

公司的间接人员之所以呈大幅度增加的趋势，除了公司生产扩大需要相应增加间接人员的原因外，还因为间接人员的工作没有客观的标准，多点人少点人都可以。另外的两个原因是，管理者想增加部下的人数，提高自己的身价；间接人员比直接作业员在公司里地位较高。

企业要想降低生产成本，就必须克服间接人员大量增加的趋势，尽可能控制间接人员增加的幅度和比例，使其低于生产本身的增长。

3．省略对企业无益或益处不大的工作

企业要想排除潜在的过剩人员，首先要除去那些对企业无益或益处不大的工作，只有这样，才可能真正减少过剩人员。比如，办公室几个秘书，成天认真地写各种报告书、材料，从工作忙碌的情形来看，再增加一二个人都轻松不起来。但是，这些秘书们所写的报告、材料等，是不是都有益处呢?不见得。很多都是无用功，总经理可能只看了看标题就丢在了一边。对于这类益处不大的工作，就应该省略一些，这样，便可减少不少潜在的过剩人员。

4．在原材料的购买上精打细算

在公司里，经理通常对生产和经营部门十分重视，并注意到这些部门生产成本的降低。但对原材料购买部门则不那么重视，仅安排一些二三流的人员，而且对购买过程中是否存在浪费关心较少，这是经理人员所应克服的。事实上，对一个企业来说，不管生产与销售如何增加，要是在购买部门发生损失，购买一些质次价高的原材料，就有如将水拼命地汲人有漏洞的水桶一般，流失的利润不可小视。故公司要降低生产成本，对在制造成本中占极大比例的原材料费要精打细算，严加控制。

5．贯彻少数精锐产品政策，大刀阔斧地清除赤字产品

一个企业，通常会生产几种或数十种产品。在经济形势好时，为了扩大几种不同类型的产品，有的产品有高收益，有的产品是低收益甚至是不赚钱反而亏本的赤字产品。低收益的一般产品和亏本的赤字产品，会侵蚀高收益产品的利润，使整个企业的利润降低。因此，企业要降低生产成本，提高利润率，必须采用少数精锐产品政策，重点生产少数高收益产品，清除赤字产品。不能因为担心影响销售总额，而舍不得清除赤字产品，因为赤字产品既耗费时间，又增加销售费用，与其维持下去，不如忍痛舍去。

6．尽量避免坏账损失

在销售方面的最大损失是坏账的损失。比如，一家企业向另一家企业提供原材料产品，在货款回收前，接受原材料产品的那家企业倒闭了，于是，所交付的货物就变成了坏账。要弥补此损失，需要有相当长时间的努力。比如，如果发生10万元的坏账损失的话，当经济不景气销售利润率降低到4％时，如果没有重新获得250万元的销售额，是无法挽回损失的。对中小企业而言，坏账是致命伤。因此，企业必须尽量避免坏账损失，为此，应加强对往来客户的信用管理，一旦对方的信用出现问题时，应断然中止往来。

7．加快货款回收的速度

回收的货款迟延，厂家要背负那部分的成本负担。比如，100万元的货款回收如果迟延了90天的话，100万元的资金在90天内都是死的。该资金，如果有效利用的话，每月可获得2％的营业利润。如此一来，在90天内就会发生6万元的损失。因此，对一个企业来说，如何加快货款的回收，是一个不容忽视的重要问题。