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第三章 哈佛的经营管理原则（第2页）

公司监事在掌握企业目标和战略的同时，还应掌握有关日常工作的业务知识，以便观测经营变量的变化，编制一套数据来使公司到达成功的目的。

一个企业要进行有效的、对症下药式的管理，就有必要为每一个客户，设立单独的档案。要对“一加一等于几?”的问题作出正确回答，即理解对方的意图，并给予必要的信息。因此就必须按提问者的要求，来判断他们需要哪些信息、情报。这正是公司监事的重要任务。

营销部、各制造部的负责人要与经理部、广告部、公关部等经常保持联系。好的管理，除熟悉定量化的技巧以外，还要有娴熟的人际关系技术，人力资源和组织行为的知识，有关公司特定业务的专业知识，你一定要掌握公司的优点与弱点，以及在特定的市场上的竞争情况和担当的风险大小等。

所谓管理控制，就是利用财务数据，来观测和调整企业的经营状况和行为。哈佛的学生，通过掌握系统的管理控制技术，就能够准确地把握经营状况。管理控制是一种手段，它有助于企业收集实用的信息，对企业的决策作出正确的导向。

对于投资者和融资者来说，管理控制课所涉及的财务资料，是判断公司未来效益的重要依据。但是，管理上需要的信息与对投资者和融资者这些局外人士公布的信息并不完全一致。

对经营者来说，最重要的事情就是明白财务数字实际上说明些什么，为什么会出现这样的数字。企业家要了解企业宏伟蓝图，要进行经营管理，要向在资金和营销方面必须依赖的人士提供适当的情报，并进行正确的解释。

公司监事和总经理在管理控制问题上，采取决策的类型与以下四个基本问题有着密切联系：

第一，企业过去做了些什么?哪些部门效益较好?哪些部门效益不好?从这些问题中可得出什么结论?

第二，企业今后应采取什么样的行动?应如何评估今后的效益，以及用什么方法来进行数量化?再有，能否明确企业面临着哪些机遇和风险?

第三，经营者应如何设定目标，才能有助于测定效益，才能有助于企业经营的成功呢?

第四，经营者应运用什么方法向外界宣传公司的效益?应采取怎样的会计方针?采取怎样的报告形式?必须向经营者汇报的数字是采取报喜不报忧的办法呢?还是适当加以低调处理?

在必须开发和利用信息收集系统的行业中，银行业最为典型。比如，在金融界改革之前，大多数银行靠小额存款和稳赚贷款利息的信贷配置技巧，赚得了不少利益，银行只要提供一点点服务，就可以充分使顾客得以满足。在那个营业额和纯利润挡不住地滚滚而来的幸福年代里，有绝大多数对管理控制问题不够重视。

但是，由于银行业的自由开放政策的实施，情况发生了很大变化。银行的老板也体现市场上的强烈的竞争。他们再也不可能像过去那样整天无忧无虑啦。由于竞争造成营业利润的大幅减少，迫使银行家们开始认真检查收支状况，来制定切实可行的战略决策。并开始重新考虑银行今后的发展方向和开拓新的业务和事业领域。

这时的银行遇到了一个重大问题，那就是，可靠的信息他们无法收集到，以帮助他们做出战略决策。银行必须重新考虑他们如何通过向大型业务和中等规模市场的贷款，以及小额信贷来获取利益的问题了。

在以前，银行家们从来没有重视过诸如支票贴现、企业间的收购和兼并、抵押权转换等服务项目应该收取多少手续费的问题，但是现在，银行已经感到了它的必要性，这些知识和信息都是关于银行生存发展的重大问题。

由于以上经营环境的变化，近十多年来，银行和收取高额费用的管理咨询公司的新任总裁们，已积极建立管理信息系统，着手解决信息不足的问题。

公司监事评价财务状况时运用的第一个手段，便是检查标准损益表（利润表）和资产负债表。损益表会告诉我们一定期间内收入和支出的情况。经过反复推敲而设计的管理控制系统，一定是便于管理者使用的，而不是华美无用的空表格。

在实际工作中，要设计一个理想的控制系统，会遇到不少难题。首先，公司监事要考虑到系统设计，要为那些依据信息收集系统和损益表进行决策的人带来一定的利益。为此，就必须能够准确地评价收益、支出、资产和负债。此外，还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了，是否只汇集了有利于分析效益的信息，无用的内容是不是全部抛弃了。比如，营业部主管如果只做自己部门的效益分析，那的确是一件简单易行的事。但在实际上，他必须算出与其他部门交换信息用的具体数值才行。同时，他又不能事无巨细，列出一大堆数值，这样，就会搞主次不分了。

监测效益的公司监事，首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时，为保证实现公司整体目标和措施的贯彻，一定要想到一些小部门的具体目标。公司究竟需要多少资源?这些资源应该如何分配?在做出这些决定之前，一定要针对各部门的具体情况而定。

为使公司实现正常经营，监事的战略方针，应成为使全公司团结一致，为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个调控系统，在企业中，一般称做管理控制系统。

预算是管理控制系统的一个重要部分。企业家要通过编制下一年度的预算，丢掉平时的短期思维习惯，考虑长远的问题。预算编制可以说是为企业经营者确定目标和决策所提供的良好契机。如果预自编制进展顺利的话，公司的全体员工和各部门，这样可以集中力量，团结一致向共同目标奋斗。总之，当预算和分配制度与公司战略计划协调一致的时候，它将成为管理控制的有效工具。

为了实现企业目标，预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略方针保持一致。哈佛商学院让学生们铭记在心的是，预算编制实际是高层领导向各部门提出的一种期望。

打高尔夫球的人所持的记分卡上，写着到球穴的距离和标准打数。也就是简单说明了各球穴的内容。与此相同，将数字记入企业的记分卡上，非常正确地设定了战略方针。各部门的成功与否，就可以根据最初制定的目标——标准打数来判断。

为了了解各部门所需的预算，监事和总经理要牢牢把握公司的大目标，然后在大目标的指导下各部门要设立小目标。确定将哪些部门作为成本中心?哪些部门作为利润中心?再有，要使公司取得最大的利益，提高各部门员工的工作干劲，究竟需要多少预算?等等，这些都是公司监事和总经理分内之事了。

在决定各部门的预算数值前，应该考虑哪些问题呢?哈佛通过以下案例来帮助学生们加深理解。

假设有一个需要许多固定资产的制造公司。这家公司准备在设备投资期间扩大销售额，扩大市场。公司自然要把这一任务交给营销部门。营销部门为提高市场占有率，可以适当降低销售价格。但同时必须负责完成销售定额以保证利润的实现。

换句话说，如果为了增加销售额和费用而降低销售价格的话，营销部门就有责任来补偿因降低价格所消耗费用，而努力去扩大公司可利用资金的绝对数额。

这时，制造部门就成了将制造成本缩小到最低限度的成本中心，其目标就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。

在这个案例的讨论中，一个坐在教室最后排的学生立刻表示，照这种程度的生产预算来看，产品的质量很容易受到影响。有几个人表示同意他的意见。作为替代方案他们提出，不要将制造部门当作成本中心，而应当作利润中心。这样制造部门能从收入中，除掉产品生产所消耗的支出，提高到最大限度。制造效益是从对各种产品信赖中产生的，从总额中扣除的成本，就是设备投资期间增加的变动费用和固定费用，即实际的生产费用。制造部门要提供在市场上有竞争力的产品，也只有如此，才能将实际的生产费用减少到最低限度。关于这一观点，既有赞成意见，也有反对意见。但是，保证产品质量其实就那么重要吗?这难道是解决问题的唯一正确的办法吗?

这时，一位“人际关系型”学生发表了不同意见，他说：“让不可能控制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”这个意见点到了要害处。

以教室中央为阵地的“综合型”学生们，假设双方意见都有一定的正确性后主张，如果在座的各位能够理解在编制预算时，必须对几个条件加以选择取舍的话，在预算运用时就要有更大地灵活性，并分析决算的结果。其实，这恰恰是公司监事的核心任务。

所谓弹性预算的基本思路是，将整个预算和实际完成的数值（收益与支出）按照各个部门进行了解，为什么预算和实际结果有差异?什么因素导致的差异。一般来说，哈佛称这个过程为差异分析。参考这个例子，学生们可以学到公司监事是怎样进行差异分析的。